*Este artículo fue publicado en versión original el 17 de agosto, 2016 en Conexión Esan: ¿Preparándote para Gerenciar? Examina si sabes dirigir equipos de trabajo | Conexión ESAN. Casi nueve años después, he añadido tres recomendaciones que implican aspectos que han ascendido en grado de importancia dados los avances de IA y los cambios significativos en las tendencias, la filosofía y principios organizacionales. Sin embargo, los conceptos fundamentales del original se mantienen.
Resumen
Aunque muchas personas poseen habilidades naturales para liderar, todos podemos desarrollarlas con aprendizaje y práctica continua. Evaluar nuestras fortalezas y áreas de mejora en estos diez puntos nos permitirá potenciar nuestras habilidades y prepararnos para los desafíos de la gestión moderna.
Introducción
Cuando una persona demuestra habilidades para dirigir equipos sin una posición jerárquica formal, ofrece una clara señal de su potencial para la gestión. Esta capacidad suele tener un alto valor predictivo para el ascenso a posiciones de mayor responsabilidad. Si bien «saber gerenciar» implica movilizar una amplia variedad de competencias que requieren tiempo para consolidarse, la habilidad de liderar equipos puede desarrollarse desde etapas tempranas.
Este artículo explora aspectos fundamentales que todo profesional debe desarrollar para fortalecer su capacidad de liderazgo y dirección de equipos, incorporando las tendencias y desafíos actuales que moldean el mundo del trabajo.
El punto clave es saber gestionar la dinámica de las reuniones de trabajo. Se trata de una de las condiciones más potentes para motivar, sostener el compromiso, generar sinergias, mantener enfocado al equipo, sin debilitar el espíritu creativo y concentrar al equipo en el análisis de causas y las posibles soluciones. Al respecto, existe una combinación de factores que facilitan la buena gestión: a) medidas formales -agenda precisa, límite de tiempo de inicio y fin, y resultados que se deben alcanzar, y, b) conductas que se despliegan a lo largo de la reunión. Éstas, incluyen múltiples actuaciones: gestionar la participación de los miembros (promover la intervención de quienes se mantienen al margen o evitar que la reunión sea dominada por una o pocas personas), ordenar el debate -por ejemplo. recapitular periódicamente los avances-, resumir, sintetizar la opinión de los miembros, formular preguntas que desafíen al equipo o lo estimule a reflexionar, pregunta para comprender mejor un punto de vista, convertir los planteamientos y posiciones críticas en oportunidades, retar al grupo para ir más allá de lo obvio (por ejemplo, ¿si no contáramos con esas alternativas: qué podríamos hacer?), intermediar en los desacuerdos y, no por último, reconocer al equipo por las ideas y avances. Aprender estas conductas simples tiene un impacto poderoso en la eficacia de un líder de equipo. Por eso, deben formar parte de una lista de chequeo para autoevaluarse y ser la materia prima de los eventuales planes para cerrar brechas.
Ahora, en el 2025 vivimos una realidad que se sigue transformando. Como afirmé en mi artículo “Liderazgo: el bien escaso” (Liderazgo: el bien escaso – El Blog de Oswaldo Otoya) “En nuestros tiempos, la generalidad de los gerentes y jefes encuentra organizaciones multigeneracionales; gestiona porcentajes altos de personas que no llegan a los 35 años que posee una educación formal promedio más diferenciada y dirige una estructura más paritaria en géneros y menos homogénea en sus orígenes culturales. Cuando se trata de las nuevas generaciones, encuentra que esta tiene facilidad y dominio de herramientas tecnológicas, es proclive a los atajos mentales, tiene en muchos casos limitaciones de pensamiento estratégico, es cuidadosa de sus tiempos libres, está motivada fuertemente por laborar en contextos amistosos y suele ganar respeto y confianza en sus autoridades por sus percepciones de autenticidad y grado de cercanía, de similar forma como lo hacen con sus mejores amigos.
Diez recomendaciones
A continuación, detallo más extensamente estas ideas.
Tener claros los objetivos de la reunión
Un buen líder sabe lo que debe y necesita lograr. Eso le permite exponer al equipo con claridad y convicción los objetivos que, juntos, deben alcanzar. Contestará con sinceridad y sin sorpresa lo que aún no conoce. Esta actuación inicial provee las bases para generar confianza. La omisión de información sustantiva, la comunicación confusa o las respuestas ambiguas, genera incertidumbre. Varias conductas facilitarán esta etapa inicial: trabajar previamente una breve declaración de misión y objetivos que el equipo debe alcanzar, identificar los estándares e indicadores que permitirán evaluar los avances y los resultados, definir los roles de los miembros o anticipar posibles problemas. No iniciemos una reunión sin contar con una idea precisa de qué pediremos y comunicaremos.
Impulsar la confianza y empatía en el equipo
El compromiso y la motivación del equipo surgen cuando sus miembros confían en su líder, perciben que pueden alcanzar los resultados esperados y descubren el valor de lo que harán. La credibilidad se construye con transparencia, coherencia y consistencia en las acciones, aspectos que potencian la confianza dentro del equipo. Además, los miembros cuentan con una relativa claridad sobre los pasos que deben dar y poseen noción de las consecuencias favorables que todo ello traerá, para la empresa, el área y uno mismo. Esta apreciación es más fácil y tiende a crecer cuando el líder tiene un historial de credibilidad. Este tema incluye múltiples conductas que seguiré desarrollando en los siguientes puntos.
Motivar y sostener el compromiso del equipo
Las reuniones bien gestionadas sostienen el compromiso del equipo y optimizan la productividad. Son factores clave:
- Establecer una agenda clara y delimitar el tiempo.
- Escuchar, observar, preguntar, comprender.
- Garantizar la participación equilibrada de todos los miembros.
- Ordenar el debate formulando preguntas clave y recapitular los puntos de vista con el fin de mantener enfocado al equipo.
- Retar al equipo para que avance hacia soluciones creativas.
- Transformar las críticas en soluciones constructivas.
- Facilitar la toma de decisiones efectiva.
- Distribuir los roles y responsabilidades y determinar los tiempos de solución.
Escuchar activamente, preguntar, observar, comprender
La empatía y la comunicación efectiva son esenciales para liderar. Si bien algunas personas poseen estas habilidades de forma natural, también pueden desarrollarse con la práctica constante. El entrenamiento formal también ayudará sobre todo en la mejora de la escucha activa, la formulación de preguntas estratégicas y reflexivas y el parafraseo. Facilitan la interacción fluida en el equipo.
Saber generar disciplina sin limitar el espíritu creativo de los miembros
Imponer disciplina sin contar con una posición jerárquica formal requiere influencia y credibilidad. Un liderazgo efectivo se fundamenta en la confianza, la comunicación clara y la capacidad de resolver conflictos con enfoque en las soluciones. La introspección y el autoconocimiento permiten gestionar las situaciones complejas, de conflicto, la apatía o la eventual indisciplina de los miembros.
Ajustar las conductas para adaptarse a entornos de trabajo híbridos y remotos (nuevo)
El liderazgo en equipos distribuidos requiere nuevas competencias, como el dominio de herramientas digitales para la comunicación y la gestión de tareas. Mantener la cohesión del equipo a distancia implica fomentar la confianza, la autonomía y establecer rutinas claras de interacción.
Integrar inteligencia artificial en la toma de decisiones (nuevo)
La IA y el análisis de datos están transformando la gestión de equipos. Utilizar herramientas basadas en IA permite mejorar la identificación de talento, prever desafíos y optimizar la asignación de recursos, contribuyendo a una toma de decisiones más informada.
Fomentar el bienestar y la salud mental en el equipo
El bienestar del equipo impacta directamente en su productividad. Un líder efectivo debe promover un equilibrio entre el rendimiento y la salud mental, evitando la sobrecarga de trabajo y fomentando una cultura organizacional basada en el apoyo y la flexibilidad.
Lo afirmé en marzo del 2022 cuando describí lo que en mi concepto tendría que ser en el futuro el líder postpandemia y que debe considerar un director de equipos “las nuevas generaciones, esperan que el líder actúe tal y como lo hacen los buenos amigos, que son confesionarios disponibles, fuente de apoyo emocional y solidaridad con el amigo en apuros. (Otoya, ¿Están cambiado las organizaciones? Nuevos retos para directores y gestores de personas; Lima, marzo 2022)
Liderar con inclusión y diversidad (nuevo)
Equipos diversos generan soluciones más creativas e innovadoras. Gestionar la diversidad de manera efectiva implica fomentar un ambiente de respeto, equidad y colaboración, aprovechando las diferencias como una fortaleza.
Tomar decisiones en escenarios inciertos (nuevo)
La capacidad de tomar decisiones acertadas en entornos de alta incertidumbre es un diferenciador clave en el liderazgo. Formarse en teoría de decisiones, buscar asesoría y cultivar el autoconocimiento fortalecen la habilidad para evaluar riesgos y elegir el mejor curso de acción.
Lima, 7 de marzo, 2025
NOTA:
*Este artículo fue publicado en versión original el 17 de agosto, 2016 en Conexión Esan: ¿Preparándote para Gerenciar? Examina si sabes dirigir equipos de trabajo | Conexión ESAN
Casi nueve años después, he añadido tres recomendaciones que implican aspectos que han ascendido en grado de importancia dados los avances de IA y los cambios significativos en las tendencias, la filosofía y principios organizacionales. Sin embargo, los conceptos fundamentales del original se mantienen.
