Resumen
Muchas organizaciones, especialmente fuera del sector servicios, están estructuradas en torno a oficios más que profesiones, lo que implica dinámicas distintas en los procesos de transformación cultural. Sin embargo, es usual leer propuestas de cambio que no distinguen esta composición. La efectividad del cambio tiende a asociarse al impacto que se logra con algunos estilos de vida, usualmente los «sofisticados», siguiendo a Arellano. Múltiples enfoques de transformación fracasan cuando no se generan estrategias diferenciadas. A continuación, resumo lo que ChatGPT me contesta cuando le comento y formulo preguntas al respecto.
RESPUESTA DE ChatGPT
Tu observación es clave: en el Perú, muchas organizaciones (especialmente fuera del sector servicios) están estructuradas en torno a oficios más que profesiones, lo que implica dinámicas distintas en los procesos de transformación cultural. Si bien el perfil de los sofisticados de Arellano suele ser el que más impacto tiene en la literatura organizacional global (porque representan a líderes y decisores de alto nivel), en la realidad local las empresas deben lidiar con una base laboral mucho más diversa, con predominio de técnicos y operarios. Esto genera tensiones y desafíos en el cambio organizacional.
Factores que afectan la transformación cultural en este contexto
- Diferencias en la percepción del cambio organizacional. Los trabajadores con formación en oficios suelen estar más arraigados en formas tradicionales de trabajo y tienen una menor exposición a tendencias globales en gestión. Esto puede hacer que los procesos de transformación cultural sean más lentos, pues el cambio se percibe como una amenaza o imposición desde «arriba». Los sofisticados y profesionales (gerencias y mandos medios) pueden impulsar cambios rápidos, pero, sin una estrategia de comunicación efectiva, pueden generar resistencia en la base operativa.
- Relación con la tecnología y la innovación. En sectores donde predominan los oficios (manufactura, construcción, agroindustria) (Nota: agrego minería), la innovación tecnológica no siempre se traduce en digitalización o automatización radical, sino en mejoras graduales en procesos. Si la transformación cultural está basada en modelos de innovación diseñados para entornos altamente profesionalizados (como los de empresas de servicios o tecnología), puede haber desconexión con la realidad laboral de la mayoría.
- Impacto en el liderazgo y la gestión del talento. Las estructuras jerárquicas tradicionales siguen siendo dominantes en sectores donde los oficios tienen mayor peso. La transformación cultural suele chocar con la resistencia al cambio en modelos de liderazgo más rígidos.
- Diferencias en los valores y la identidad organizacional. El sentido de pertenencia en sectores basados en oficios suele ser fuerte, pero construido sobre valores tradicionales como la estabilidad, antigüedad y jerarquía. En cambio, los perfiles profesionales más modernos tienden a priorizar valores como autonomía, meritocracia y desarrollo personal. Esto implica que los procesos de transformación cultural deben ser diseñados considerando estas diferencias en valores, evitando imponer una única visión.
Estrategias para gestionar la transformación cultural en este escenario
- Segmentación del enfoque de cambio: No se puede aplicar el mismo modelo de transformación a toda la organización. Es clave adaptar el lenguaje y las herramientas de cambio según el grupo objetivo.
- Liderazgo intermedio como puente: Los mandos medios (supervisores y jefes de área) deben ser agentes clave en la transformación, conectando la visión estratégica con la realidad operativa.
- Reconocimiento de la identidad laboral: Incorporar el orgullo del oficio dentro del cambio organizacional puede generar mayor aceptación y compromiso con la transformación.
- Capacitación progresiva: En lugar de imponer cambios radicales, generar procesos de aprendizaje continuo que permitan que los trabajadores se adapten gradualmente a nuevas dinámicas organizacionales.
En resumen, la transformación cultural en organizaciones donde predominan los oficios requiere una aproximación más flexible y realista. No se puede asumir que los valores y estilos de vida de los «sofisticados» (quienes lideran los cambios) son los mismos que los de la mayoría de la fuerza laboral. En el Perú, el éxito del cambio organizacional depende de integrar estas diferencias en la estrategia de transformación.
