Concepción y Diseño de un sistema para gestionar Carreras

Concepción y Diseño de un sistema para gestionar Carreras

Son muchas las empresas que cuentan con herramientas e instrumentos modernos y bien concebidos para administrar sus procesos de gestión humana y de dirección de personas. De hecho, muchas son admiradas y premiadas por lo que han sido capaces de lograr. Han generado diferenciación y ventajas difíciles de alcanzar pues se trata de ganancias y fortalezas en intangibles que no se imitan ni transportan con facilidad y menos con rapidez. Sin embargo, entre ellas, las empresas de éxito, existen diferencias que permiten pronosticar su grado de sostenibilidad futura. Uno de los indicadores que utilizamos para aproximarnos a ese pronóstico es cómo han modelado y cómo gestionan la carrera interna de sus colaboradores. Antes que eso, incluso, saber si poseen un sistema orgánico de carreras.

Por qué avanzar hacia un Sistema de Gestión de Carreras

Cuando hablamos de un Sistema de Administración de Carreras no nos referimos solamente a instrumentos de gestión de personas que “sirven”, también, para promover la carrera interna. Hablamos, antes, de un modelo concebido para combinar y conectar esos instrumentos y diseñar otros ad-hoc, que operan en el marco de una cultura que ha definido el valor de contribución de las personas como uno de sus ejes estratégicos. El modelo es pensado para que sea un impulsor clave del progreso y futuro de la organización. Es el paraguas que le da lógica a los diversos instrumentos de gestión humana. Es, por ello, mucho más que la suma de las partes.

El sistema de carrera, y el modelo que lo sostiene, le da una lógica distinta a nuestros procesos de captación, gestión, desarrollo y retención del capital humano.

Arquitectura básica de un Sistema de Gestión de Carreras

Aunque deberíamos comenzar por describir esa cultura de carrera que hace sostenible captar, retener, desarrollar y obtener lo mejor de la gente, preferimos profundizarla en el último acápite. Será más comprensible si describimos primero la arquitectura base que permite construirla y mantenerla.

Una apretada lista de chequeo para diseñar la arquitectura básica se inicia con identificar los procesos de negocios que son claves y críticos para progresar y convertir las promesas de los planes en realidades tangibles. Esa identificación nos acerca a los puestos que debemos monitorear, con independencia de quienes los ocupan. En la construcción de un sistema de carrera, son esos puestos sobre los que se pone una luz fuerte pues serán el objetivo prioritario de trabajo del sistema. Tener los mapas funcionales de ellos y su respectivo perfil de competencias, actual y potencial, son pasos imprescindibles en la vitalidad y vigencia de un Sistema.

La arquitectura base incluye, asimismo, revisar los valores de esos puestos Core con una visión de futuro. La categoría y jerarquía de un puesto usualmente ha nacido en un contexto en que ciertas competencias, o el estado del mercado laboral de especialistas o la complejidad de la responsabilidad, le conferían un valor económico que ha podido devaluarse por el peso del progreso del conocimiento y la introducción de nuevas formas que hace más fácil hacer los trabajos. Del mismo modo, podría haber otros puestos cuyos valores irán creciendo en importancia y serán más demandados en el futuro. Puestos que para mantenerlos adecuadamente cubiertos, tomaremos, en promedio, más tiempo en buscar reemplazos.

Procesos Core, valor de los puestos y la jerarquía que resulta de lo anterior permite trabajar de manera preliminar las rutas y trayectorias de cada línea de carrera. Las trayectorias son el marco general dentro del cual se producirán los movimientos de carrera. Utilizamos la palabra “movimientos” para dejar claro que no se trata de rutas ascendentes (promociones hacia posiciones jerárquicamente más altas) sino de una combinación que incluye cambios laterales, de especialización hacia adentro o hacia afuera (en una misma área u otras empresas vinculadas), asignaciones hacia otros entornos y culturas y, por supuesto, movimientos ascendentes, de promoción o mejora de la jerarquía.

En esta arquitectura, la contribución del proceso de planeamiento de personal es capital pues debe ser capaz de producir una estimación aproximada sobre la cantidad y calidad de los colaboradores requeridos de acuerdo a algunos indicadores históricos o a situaciones esperables (por ejemplo tasa de rotación o previsiones de desvinculación y jubilación) y otros indicadores que nacen de nuestras prospecciones y juegos de escenarios futuros. Los ejercicios prospectivos vinculados con escenarios de nuevos proyectos o negocios, o de adquisiciones o fusiones, son parte de estos ejercicios de planeamiento que producen información clave para un sistema de administración de carrera.

Finalmente, la revisión y, cuando es necesario, la modificación de los procesos de “capacitación” para visualizarlos más allá del aula y modelarlos como actos orgánicos de aprendizaje que se producen en cualquier parte de la organización, o fuera de ella, es el otro componente vital de un sistema de carrera.  El cambio requerirá intervenciones sobre las formas de pensar y actuar, en particular de los jefes y líderes, pues en ellos recaerá la parte medular de la creación de oportunidades de aprendizaje y la gestión en el plano más inmediato del desarrollo de las personas.

Identificar Potenciales y trabajar con la gente correcta

Una segunda rama de actividades que debe ser trabajada en un Sistema para gestionar Carreras toca directamente al capital humano. La lista de chequeo incluye un sistema que integra información de la persona: aprendizaje logrado (formal y derivado de la experiencia), desempeño histórico, potencial presunto, encaje con la organización y capacidad para retenerlo. Si no se posee información, el sistema para administrar carreras debe crear los métodos y herramientas que provean información para las decisiones. El registro oportuno de las competencias técnicas actuales y potenciales que posee, la información que ofrecen los Assessment Center para identificar, monitorear o validar competencias, la evaluación periódica del desempeño con enfoque 360°, los resultados de Tableros de Objetivos y Metas, el registro de Incidentes Críticos o las narraciones de los líderes sobre acontecimientos notables de sus colaboradores, son una parte de la información que se maneja de manera orgánica.

Un Consejo o Comité que tenga a Gestión Humana como el eje que integra la información, le dará organicidad y riqueza de criterios a la lectura de la información sobre las personas.

Repensar los enfoques de retención del capital humano clave

Aunque contar con un sistema de carrera que funciona es un poderoso atractivo para atraer a la gente de talento, en particular de profesionales en crecimiento, y usualmente es un factor tomado en cuenta para quedarse en una organización, se deben crear mecanismos especiales que combinen esos intangibles que un sistema genera con un correlato de tangibles. De no ser así, se corre el peligro que funcione el “nadie sabe para quién trabaja” y sean otras empresas las que capitalicen nuestros esfuerzos.

Las estrategias que mejor vienen funcionando son aquellas concebidas con enfoque de compensación total que hacen un mix equilibrado de ingresos monetarios – sueldo base por ejemplo entre el 10 al 20% top del grupo de referencia, ganancias variables asociadas al cumplimiento de objetivos, ganancias diferidas -a 2, 3 o 4 años- asociadas a diversos factores preestablecidos y usualmente negociados, participación en acciones virtuales que emulan a las reales, monto anual de inversión en entrenamiento, por citar algunas, a los que se suman algunos intangibles de valor especial sobre todo para las nuevas generaciones. El uso de tiempo libre es uno de los más poderosos para lo cual se tienen que crear políticas y procedimientos de generación (“cómo te los ganas”) y uso (“cuándo y cómo los puedes usar”).

Repensar la forma de retener al personal clave, es una condición que tiene que ser pensada antes de invertir el primer Sol, o Dólar, en programas de desarrollo de carrera interna.

Políticas, Procedimientos y Documentación de Carrera

Un cuarto grupo de actividades incluye temas de políticas, procedimientos y documentación de carrera. Es una parte crucial que promueve la confianza en el sistema. Políticas claras, mapas funcionales y perfiles abiertos a todos, requisitos precisos y cuantificables para que cada colaborador pueda saber si puede o no ser elegible para un movimiento de carrera –a la vez que le provee información de los requisitos que se debe esforzar por alcanzar- diagramas de las rutas de carrera o formalización de un Consejo o Comité de Carrera con los directivos más representativos que actúan en el marco de reglas claras, son sólo algunos de los temas que estarán incluidos en este grupo de actividades.

Promover la cultura de Carrera

Finalmente, aunque no por último, se encuentran los temas de cómo fomentar y enraizar la cultura de carrera en la organización. El sistema mismo es fuente de confianza. Mientras más claro, preciso, abierto y adecuadamente comunicado es, más posibilidades de que se convierta en promotor de confianza e impulse el deseo de ser parte de esta corriente de progreso potencial. Cómo se ejecuta es la segunda fuente de confianza. Para que se consolide, debe ser administrado y ser percibido como inclusivo, justo e imparcial, a pesar de que no siempre satisfaga las expectativas de todos. El tercer tema medular en la construcción de la cultura de carrera está conectado con los valores que rigen y los medios con que se gestiona el aprendizaje. Una buena parte de las competencias se fomentan y consolidan fuera del aula de entrenamiento y, en esa parte, los líderes de área suelen ser los principales proveedores de oportunidades. Por ello, una cultura de carrera fuerte está sostenida por actitudes genuinas de los jefes y directivos acerca del valor de desarrollar a las personas. Palabras como asignar, delegar, empoderar o retroalimentar o promover acciones no tradicionales que generan aprendizaje, como asignar tareas fuera del cuadro, incluir en proyectos para aprender de otros, hacer participar en equipos que pongan a prueba habilidades, son, entre muchas, acciones no tradicionales que fomentan aprendizaje y, usualmente, a bajo costo. Sin embargo, puesto que la carrera es un proceso compartido –organización/líderes/colaboradores- la actitud de los colaboradores es parte de la cultura de carrera. Mientras no se consideren auto y co-gestores de su progreso el sistema no se fortalecerá. Aunque en estos tiempos es usual que los profesionales tomen en sus manos la responsabilidad de hacer realidad su progreso, los principios del sistema deben enfatizar esa responsabilidad compartida.

Temas adicionales a considerar

Aunque son temas finales, algunos se deciden al principio. Por ejemplo,

Determinar la extensión del sistema de carrera (¿se trabajará sólo con altos potenciales? O ¿será un sistema que nutra las necesidades derivadas del planeamiento de personal, en general?).

El diseño del sistema de aprendizaje se encuentra en la base de la adquisición de competencias. Por esa razón, debe ser objeto de un diseño singular en el que la imaginación y el pensamiento divergente juegan un rol clave. Que los propios trabajadores –y no sólo jefes y líderes- tomen roles de mentores y guías de los aprendices y de los profesionales en crecimiento ayuda a consolidar la cultura.

El diseño de las trayectorias de carrera debe ser objeto de un trabajo fino y usualmente corporativo en el que se debe exigir la presencia de los directivos clave. Que ellos estén de acuerdo hará más probable que actúen como sponsors del sistema.

Es importante que los miembros de la gerencia de Gestión Humana cambien sus formas de trabajo. Ahora no mirarán sus procesos hacia abajo –lo que les corresponde de acuerdo a sus mapas de funciones- sino que son parte de un esfuerzo compartido en el que actúan como clientes a la vez que proveedores de sus áreas pares.

Si el sistema se lanza por primera vez se debe crear un grupo de Comunicación que ayude a que toda la organización comprenda sus componentes y, en particular, las nuevas herramientas con las que trabajará.

 

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