CÓMO SOMOS AHORA
La crisis pandémica ha cambiado nuestra visión de futuro hasta un punto que todavía no terminamos de explorar y comprender. Nunca nos hemos sentido tan vulnerables y expuestos. La pandemia nos ha hecho recorrer de manera intensa todos los estados emocionales negativos. También algunos pocos favorables, como el disfrutar en familia y admirar las acciones de solidaridad.
La prolongada época de encierros y limitaciones aun suena con fuerza y conserva la estela de incertidumbre, miedo, impotencia, frustración, cólera, angustia, tristeza o depresión. La cola de este devastador huracán no termina de pasar pues se han sumado nuevos y fuertes vientos de incertidumbre en el país que no permiten visualizar el fin ni cómo será éste.
Nuestros propósitos de vida prepandemia han sido puestos en evaluación y tienen aún varios signos de interrogación. Existen nuevos insumos para examinar nuestras creencias históricas y revaluarlas. Muchos han cambiado los supuestos sobre el futuro o se encuentran en proceso de remodelación. Están en tránsito pues la búsqueda no concluye.
¿Cómo están afectando a la organización las conductas, sentimientos y emociones de los que retornan o aquellos nuevos que se vinculan?
Aunque no existen estudios sobre todos estos cambios -algunos hallazgos se perfilan en algunas encuestas realizadas internacionalmente-, es probable que en nuestra estructura emocional pesen más algunos contenidos y se expresen de otra forma. Es esperable que la resiliencia, la tolerancia a la frustración, la empatía y la solidaridad con otros, hayan aumentado. Pero también es probable que sean mayores nuestros niveles de alerta sobre potenciales amenazas, sean reales o percibidas pues, ahora, somos más sensibles a cualquier señal que interpretemos como una amenaza.
Cuando esto se produce emergerán, con más facilidad, el temor, la tristeza, la ansiedad, la incertidumbre o el desencanto y la desesperanza. Algunos estudios ya han revelado el aumento de la población que atraviesa estados de depresión y de la tasa de suicidios. También del incremento de los niveles de ansiedad y de conductas sociales poco deseables, entre ellas la violencia.
Las personas que ahora relanzan sus actividades productivas son otras, sea que trabajen formal o independientemente. Han tenido tiempo de experimentar, reflexionar y revalorar lo que quieren de ellas mismas, Y tienen evidencias e ideas más precisas acerca de cómo se han comportado durante la crisis los empleadores y los líderes que dirigen las organizaciones.
Si las personas hemos cambiado de múltiples formas, la pregunta es ¿qué están haciendo los directores de personas -sean líderes funcionales o responsables HR- para ser efectivos en la gestión de esta reconfiguración emocional de las personas?
Las organizaciones y los líderes: versión 2022
Las personas tenemos percepciones postpandemia más claras y objetivas acerca de la organización en la que trabajamos o aquella en que hemos trabajado. También, más información disponible sobre las que gustarían vincularse. El manejo de la crisis ha dejado enseñanzas para los que se fueron y, sin duda, para quienes quedaron, en este caso, luego de atravesar múltiples situaciones de incertidumbre sobre su futuro. Ambos grupos tienen, hoy, más información que les permite evaluar con mayor certeza la dimensión humana -prácticas de una empresa en la que laboraban o laboran ahora.
Durante la pandemia he tenido más de 150 entrevistas en profundidad con colaboradores de empresas que incluían a una generadora eléctrica, otra líder en el campo logístico y dos de servicios. Además, he entrevistado a candidatos a puestos que provenían de múltiples organizaciones. Uno de los temas tratados apuntó a comprender las percepciones de cómo el empleador manejó los aspectos más críticos de la pandemia (suspensiones perfectas, licencias con goce, desvinculaciones, prevención del contagio y medidas de bioseguridad, gestión del trabajo virtual, actuación de los líderes y supervisores inmediatos, apoyo a la familia de los fallecidos, actividades orgánicas de solidaridad, entre otros). Al integrar los resultados y analizarlos de manera transversal reparé en la existencia de un discurso común. Varios tópicos que afloraban de modo espontáneo concernían a valoraciones sobre lo bien (o mal) que las empresas y sus líderes habían actuado durante la pandemia. Con el cuidado que debo tener de no generalizar los hallazgos por tratarse de una muestra no representativa de técnicos y profesionales de algunas organizaciones, encontré matices emocionales y afectivos comunes. Agradecimiento, bendiciones y una robustecida lealtad acompañaban los relatos sobre las empresas que “lo habían hecho bien”. Frustración y críticas recibían aquellas organizaciones que optaron por la vía de salvarse primero ellas, pero, sobre todo, dejar a la suerte el destino de los desvinculados. Puesto que las entrevistas fueron videograbadas, decidí volverlas a ver y escuchar para estar seguro de esas diferencias y, con esa base, reflexionar acerca de cómo podría impactar en las organizaciones la existencia de nuevas percepciones con una u otra valencia.
Cuando exploré la visión de futuro encontré diferencias importantes con las narraciones del pasado prepandémico. Noté que una buena parte de ellas comenzaban con la familia y los hijos (bienestar, salud, educación) o enfatizaban el compromiso de “volver a casa sano y salvo”. En algunos casos “casarme” o “formalizar mi compromiso con mi novio o novia”. Constaté una clara tendencia de cambio de las prioridades respecto del pasado. Antes era usual escuchar en la primera fila de las narraciones “concluir la universidad, hacer una maestría o progresar en mi carrera”. Hoy, siendo muy importantes, no son privilegiadas como el primer punto en las narraciones.
Un segundo aspecto común se refiere a los atributos apreciados en los líderes. Si antes las palabras respeto, aprendizaje y desarrollo, oportunidades o autonomía, eran las más frecuentes cuando se referían a ellos, ahora se menciona con mayor frecuencia “me escucha, me comprende, me da confianza, me guía o me apoya”. Pareciera que el jefe inmediato más apreciado es aquel que reúne los atributos que caracterizan al padre sano y nutritivo. Algo similar al líder paternalista de los ’60 o al pequeño empresario de hoy, que conoce a todos por su nombre y visita y comparte con las familias. La frontera entre la vida privada y la pública nuevamente juntas, luego de décadas en que muchas corrientes han impulsado de que se trata de esferas distintas que no se deben mezclar.
La impresión que tengo -y que requiere ser explorada de manera sistemática y más ampliamente- es que han pasado al primer plano los roles de saber descubrir y gestionar el perfil emocional de los colaboradores. Actuar como amigos disponibles, consejeros al paso o, más profundamente, mentores y coach. ¿Qué conductas parecen haber pasado al primer plano cuando se trata de evaluar la confianza, credibilidad y eficacia para dirigir a personas y equipos de trabajo?
- Apuntalar el ajuste del miembro al equipo. Crear conexiones, lazos y compromisos compartidos.
- Fortalecer la credibilidad: promesas que se cumplen para acelerar el dar y recibir confianza.
- Saber explorar el estado emocional. Observación cercana. Escucha activa (ahora sí, de verdad)
- Identificar signos y señales emocionales y conductas que revelen estados que deben ser abordados y gestionados.
- Descubrir los momentos para hacer acercamientos y oportunidades para compartir y acompañar.
Hay diferencias según sea la generación a la que pertenecen que paso a comentar. Los tradicionales esperan que su líder -esa persona en la que quieren confiar- se comporte como lo hacían sus padres y les ofrezca un futuro más estable y predecible. Los de las nuevas generaciones esperan que el líder actúe tal y como lo hacen los “buenos amigos” que son confesionarios disponibles, fuente de apoyo emocional y solidaridad con el amigo en apuros o que necesita de apoyo emocional, o guía, o simplemente, que necesita ser escuchado.
Es natural la búsqueda de mayor confianza. Encierra la idea de hacer más predecible el futuro. Implica, también, mayor aversión a toda circunstancia que active las huellas emocionales negativas que la pandemia ha generado. Y, por supuesto, un mayor atractivo por puestos que le permitan seguir compartiendo los buenos momentos con la familia, aunque ahora sin los sobresaltos del aislamiento.
“La organización preferida será aquella en la que me emociona estar, en la que confío porque es predecible, me permite anticipar lo que hará dada determinada circunstancia. Y en el centro, la confianza radicará en el poder e interés en guiar, hacer predecible el futuro y “apoyarme en los momentos de emergencia material y emocional”.
La pregunta es si los líderes y organizaciones de hoy conocen si estos cambios se han producido en su fuerza laboral y, si lo saben, cómo se están ajustando los estilos de dirigir personas para sostener la efectividad. Pero también las implicancias sobre la motivación productiva y la retención.
Dada esta reconfiguración emocional y afectiva de las personas es predecible que muchas otras esferas de la dirección y gestión deban ser revisadas y ajustadas en la organización.
Antes, la identidad con una empresa y el orgullo que genera el pertenecer a ella residía, en lo esencial, al poder de su marca y la visibilidad económica y social. Hoy, eso no basta para activar y sostener el orgullo de pertenecer y permanecer. De hecho, no explica por qué muchas de ellas han debilitado su poder para atraer o tienen rotaciones de personal similares a organizaciones menos conocidas.
El ajuste y alineamiento de la cultura y el rol de los líderes, debe tener como insumo comprender la naturaleza y dirección del cambio producido en las personas. Los métodos y herramientas de la analítica HR nos ofrecerán respuestas. Sin embargo, toda respuesta, cualquiera que esta sea, llevará a saber cómo los colaboradores perciben y sienten la cultura y cuánta felicidad les genera vivirla. Para el nuevo colaborador emergido de esta pandemia -más sensible a las relaciones humanas e interesado en satisfacer necesidades afectivas- la empresa debería asemejarse a un hogar (extendido y enorme) en el que sus miembros cubren múltiples y complementarios roles.
Una de las implicancias es que las áreas HR deben trabajar con propósitos más amplios. Si la misión típica de HR en las organizaciones es trabajar para que la gente tenga oportunidades para desempeñarse a plenitud, ahora también debe ser reducir las barreras que impiden que las personas sean felices. Es mitigar esas reacciones emocionales que ponen en alerta a las personas. Es crear oportunidades de realización incluyendo el plano de trascendencia. Es lograr que la empresa y sus líderes sean admirados y se conviertan en fuente de inspiración y bienestar para los colaboradores.
Lima, marzo, 2022
