Cuando se compara el perfil de un buen reclutador de principios del siglo XXI, hace apenas unos cinco o diez años, con el que por estos días viene capitalizando con éxito los avances en ciencia y tecnología, queda poco de los atributos que lo singularizaban. ¿Qué permanece estable y seguramente seguirá estándola por algún tiempo? ¿qué ha cambiado? y ¿qué seguirá cambiando?
Durante décadas el paradigma prevaleciente en una buena parte de las organizaciones fue que “saber seleccionar” constituía la base del éxito para vincular colaboradores con las calificaciones y competencias requeridas. Aunque el evaluar y seleccionar con eficacia siguen siendo actividades cruciales, “saber atraer y reclutar” ha ascendido en importancia estratégica. Sin embargo, esa mayor relevancia no tiene, todavía, un apropiado correlato en cómo se organizan las áreas de Recursos Humanos, la jerarquía que se le asigna ni los recursos que son puestos a su alcance.
¿Por qué es necesario potenciar el Reclutamiento? Este artículo propone varias razones que lo hacen necesario, partiendo de una visión histórica de aquellos factores que llevaron a la evaluación y selección al primer plano de las preocupaciones empresariales pero que desplazó al segundo plano la importancia de avanzar en un proceso crecientemente complejo e incierto como es el “saber reclutar”. Cierto es que los contextos han cambiado. Décadas atrás los postulantes estaban allí y a veces bastaba con poner avisos de ofertas en los diarios más importantes. Hoy, ya no es así. Los postulantes han cambiado de muchas maneras y encontrar a los que requerimos exige mucho más que simplemente convocarlos.
LA PRIMACÍA ORIGINAL DEL “SABER SELECCIONAR”
Saber seleccionar utilizando apropiadamente la multiplicidad de fuentes disponibles para hacer predicciones sobre el desempeño esperado de un potencial colaborador se ha convertido en un proceso más predecible y por esa vía más eficaz. Los “errores” de selección se han reducido hasta alcanzar un nivel relativamente razonable.
En la base de ese progreso se encuentra una gran variedad de factores. Por un lado, los avances en las ciencias de la conducta y la neurociencia, la mejora de la confiabilidad y validez de los instrumentos psicométricos, las mejoras significativas en la conducción y contenido de las entrevistas profesionales, la popularización de un antiguo método para evaluar el potencial como lo es el Assessment Center y el uso de modelos y prácticas de evaluación que acercan al postulante a la realidad del trabajo para comprender cómo se comporta, ajusta y responde a esa demanda.
Sin embargo, la vertiente más rica ha llegado por la vía de las disrupciones tecnológicas que ofrecen amplia información sobre la historia de un candidato. Ello va desde el mayor acceso a la extensa información sobre las personas que contienen las redes -a veces pública, a veces privada, muchas gratuitas otras accesibles a bajo costo- y los avances en inteligencia artificial y el Marketing Digital que permiten perfilar estilos de ser, actitudes, preferencias e intereses, entre otros muchos aspectos. Capaz, hoy, quedan pocos aspectos del historial de un candidato que queden en zona “ciega”.
La conjunción de esos avances está permitiendo comprender con mayor detalle y rigor a cada candidato. Ahora, no se trata solamente de “medir”, centro del paradigma prevaleciente durante el siglo pasado.
Seleccionar, en este nuevo contexto, es un proceso que implica evaluar múltiple información y compararla con los mapas de puestos -la lista de desempeños competentes esperados- y los requisitos de la organización. Se pone más atención, ahora, en encontrar aquellas características que hagan posible un rápido ajuste al contexto organizacional en el que se deberá producir el desempeño, incluyendo el encaje con el propósito, valores y normas de la empresa y los atributos que harán más fluido el ajuste con los equipos de trabajo y sus líderes o con las condiciones singulares en las que se deberán desplegar las competencias.
Las fortalezas de un buen seleccionar se pueden apreciar por las capacidades para identificar y utilizar otras múltiples fuentes, valorarlas y ponderar la importancia relativa para facilitar la toma de decisiones de selección.
EL NUEVO PERFIL DEL SELECCIONADOR
El impacto que todo esto tiene en la configuración del perfil requerido del “nuevo” seleccionador es importante pues sus fortalezas vendrán por el lado de un manejo fino de tecnologías y medios virtuales y la posesión de procesos cognitivos sólidos para analizar, sintetizar, interpretar y valorar y luego comparar la múltiple información disponible. Los avances en Big Data e Inteligencia Artificial -que aún tienen mucho más por desarrollar y aportar- permitirá trabajar con información más completa y confiable que incluirá el reconocer de una manera más precisa el “estilo de ser” pero también los gestos, emociones, afectos, tensiones, verdades y mentiras de interlocutores que son entrevistados presencialmente o por medios virtuales y remotos.
Como se observa, mientras que saber seleccionar se ha convertido en un proceso en el que una buena parte de las variables esenciales utilizadas para “elegir al mejor” pueden estar bajo el control de quien conduce el proceso, “saber reclutar y atraer” se ha transformado en un proceso complejo e incierto en el que muchos de los factores no se encuentran bajo su control.
EL ASCENSO DEL ROL DE RECLUTADOR
El rol que cumple el Reclutador ha ascendido al primer plano de importancia en un proceso de vinculación de las personas apropiadas. Es paradójico, por ello, observar que, en la jerarquía relativa de posiciones en un área de Recursos Humanos, constituya la tarea que se asigna a los principiantes (“poner avisos en las redes y filtrar Hojas de Vida” se lee continuamente cuando se les convoca). Se trata, sin duda, de una visión estrecha por parcial del rol que debe cumplir. En el mejor de los casos los reclutadores son promovidos a Nethunter, anglicismo que define a aquellos que buscan candidatos en las redes. Las estrategias también han cambiado: toda la organización ayuda a reclutar, lo que significa tanto el interés en hacerlo como cierta formación básica de todos en este campo, en particular del personal de línea.
La tarea de un reclutador está asociada a variables de orden interno y externo sobre las que puede tener poca influencia. Por eso, su tarea es más compleja y menos predecible.
Mientras que un Seleccionador maneja información de múltiples fuentes para tomar una decisión final (resultados de pruebas, cuestionarios y entrevistas, validación del historial académico, referencias laborales, verificación de antecedentes, situación financiera obtenida en reportes de agencias especializadas, información resultante de “googlear” al candidato, estado médico mediante el examen pre-ocupacional, entre otros) el Reclutador se mueve con variables, internas y externas, que usualmente no puede impactar, al menos en el corto plazo.
Factores internos que impactan al Reclutador
Todo se puede resumir en la Propuesta de Valor ofertada a un candidato o percibida por él. Se trata de múltiples factores que afectan y pueden limitar la búsqueda y eventual atracción de candidatos a un proceso. Los candidatos potenciales a un puesto cuentan -del mismo modo que las empresas- con múltiples fuentes para “saber” de una empresa y decidir si es conveniente postular, aunque hay varias excepciones, en particular de aquellos que “urgen encontrar un trabajo” o desean encontrar un puesto “de paso” o “están en transición en su búsqueda” o quienes han sido reiteradamente descartados en otras opciones más deseadas. Los innumerables estudios sobre los intereses y preferencias de las nuevas generaciones complican el panorama pues la propuesta de Valor ofertada capaz no tenga la misma gravitación para las últimas generaciones, lo que hace necesario generar propuestas de valor transgeneracionales.
Algunos aspectos que impactan el proceso son:
- Competitividad salarial (simetría con el mercado laboral) que incluye ingresos directos y diferidos, fijos o variables, en dinero u otro tipo de tangibles. Una gran cantidad de Reclutadores debe hacer su trabajo y por lo general recibe presiones de rapidez y calidad del proceso, manejando rangos salariales que no son atractivos para el grupo objetivo buscado.
- Atributos asociados a la marca como Empleador (¿Respeta las normas laborales? ¿Es formadora? ¿Abre oportunidades para el desarrollo y la carrera interna? ¿Qué referencias existen de su cultura? ¿Mantiene un clima laboral sano y estimulante? ¿Se trata de una empresa “socialmente responsable” o tiene Certificaciones que evidencien su “estilo de ser y actuar”? ¿Tiene profesionales que son referentes en el mercado de los que se podrá aprender? ¿Tiene líderes de los que me sentiré orgulloso? ¿Qué hay sobre los equipos de trabajo?, son entre otras, las preguntas que podría hacerse una persona antes de tomar la decisión de aplicar a un empleo y, en particular, los profesionales jóvenes, talentosos o que deberán optar por una organización en la que trabajan, conocen y han alcanzado cierta estabilidad por otra por conocer.
- Condiciones de trabajo: éstas son parte inherente de la ejecución de un puesto y las hay desde “normales y aceptables” (trabajo de lunes a viernes en horario diurno) “tolerables cuando implican mayor ingreso” (turnos rotativos, incluidos períodos de amanecida, sobretiempo frecuente, labores en domingos y feriados con descanso sustitutorio, por ejemplo) hasta trabajos con actividades y un entorno físico ambiental hostil y alejado del lugar habitual de residencia (jornadas atípicas, jornadas extendidas que no califican como atípicas, trabajos confinados, riesgos de diversa y frecuente naturaleza sobre la salud o la vida, períodos prolongados alejados del hogar, riesgo aumentado de sanciones por incumplimiento de las normas, entre otros)
- En algunos casos, se debilita la capacidad de atracción cuando existen múltiples etapas y costos de tiempo e incertidumbre en postular, salvo cuando ese esfuerzo vale el costo que involucra.
Factores externos que impactan
El éxito de un Reclutador es afectado por una gran variedad de factores externos sobre los que no tiene control. Sin que constituya una relación completa, listo algunos que usualmente son los de mayor importancia cuando se trata de atraer a buenos candidatos:
- La situación de la economía: el Reclutador encontrará una situación significativamente distinta cuando la economía crece débilmente que cuando se empina a dígitos altos. Entre 1960 y el 2004 la economía peruana creció a una tasa anual promedio menor a 1%. Esta debilidad originó, entre otras múltiples consecuencias, la pérdida acelerada de talento que migró hacia economías en las que pueda encontrar mejores oportunidades. Sin embargo, entre el 2005 y el 2013 la tasa promedio fue mayor al 5% (excepto 2009) y la lucha por el talento fue bastante agresiva. Era usual que los procesos de selección de profesionales diferenciados, ejecutivos y directivos tengan un ciclo promedio de cobertura que superaba los cuatro meses.
- La disponibilidad de competencias: el crecimiento de la economía puso en evidencia el gran desbalance entre competencias buscadas versus disponibles en el país. Sólo como referencia, la Universidad Nacional de Ingeniería entregaba a la sociedad el 2006 algo más de 1,000 bachilleres -todas las especialidades- cuando la demanda era varias veces más alta. Las escuelas técnicas profesionales como Senati o Tecsup no proveían de suficientes especialistas técnicos, altamente demandados por el crecimiento.
La situación subsiste a la fecha y podría acentuarse en el futuro pues muchas de las nuevas especialidades -la mayoría asociadas con las innovaciones tecnológicas- aún no son populares o, simplemente, muy pocos se están preocupando en formarlas.
- En el campo operativo (empleos no calificados o semi-calificados) la situación no es muy distinta, aunque por otras razones: la alta rotación que se observa -existen empresas que tienen una rotación que supera el 10% mensual- tiene mucho que ver con un cambio drástico con el tipo de empleo que se busca pues por lo general las opciones que limiten la capacidad para estudiar, reduzcan la disponibilidad de tiempo libre o el poder programar la vida -turnos rotativos, trabajo en domingos- aquellos trabajos alejados de la residencia o en los se perciba débil expectativa de permanencia y progreso, por ejemplo- serán, a similitud de salario o beneficios, menos elegidos.
- Las empresas han fortalecido sus estrategias de retención, cuando menos las más modernas e importantes. Cuentan con estrategias mejor diseñadas para retener a sus colaboradores más valiosos. Por eso, durante el período de crecimiento, fue particularmente difícil llegar y atraer con propuestas de valor a candidatos potenciales. En ese contexto, nunca como antes la labor del Hunter fue más activa y más apreciada. En los tres últimos años, el mercado laboral ha cambiado y algunos sectores, antes muy activos en la captación, han aflojado sus modelos creando oportunidades para los “cazadores” de talento. El tiempo dirá si dejar ir a gente a la que costó captar y formar impactará cuando decidan o se den las condiciones para el reimpulso. Deberemos confiar en que tales decisiones han sido adecuadamente calibradas y asumidas luego de explorar múltiples opciones alternas o porque la empresa se encuentra en una situación de emergencia tal que no le es posible generar opciones distintas a la desvinculación.
¿Puede hacer algo distinto el Reclutador frente a estas condiciones? La respuesta es: sin duda.
Resumen: ¿Qué hay de nuevo en Reclutamiento?
Saber reclutar ha ascendido en su grado de importancia: ahora es una prioridad del negocio, ya no sólo de RRHH. Los reclutadores, hoy, son especialistas en crear propuestas de valor que sean atractivas para persuadir al talento que necesita vincular. “Venden” experiencias de trabajo y “desarrollo y progreso en la carrera”. Los candidatos con competencias singulares y diferenciadas para llegar y, luego, ir más allá del desempeño esperado, no sólo buscan “un puesto”. Lo quieren ejercer en una empresa que les ofrezca una experiencia de alto valor para ellos, mejor que el ofertado por otras opciones disponibles.
Los “buenos reclutadores” saben cultivar y construir relaciones. Para ello, utilizan las redes, el marketing digital y una nueva forma de comunicarse. Emplean habilidades sociales diferenciadas y poseen una noción clara de aquello que deben trabajar con la empresa para fortalecer la marca del empleador.
En el campo de las Redes el Reclutamiento se ha movido desde la versión 1.0 hacia la versión 3.0. El Buen reclutador debe abrazar las ventajas que ofrece actuar en el marco de una estrategia 3.0.
En la versión 1.0 se realizaban (y realizan) vía Web ofertas y anuncios accesibles desde una ubicación fija (PC, Lap Top, Tablet). Ese avance, importante en su momento cuando se le compara con las prácticas pre-Internet, sin embargo, no permitía interactuar con los interesados. Era una forma relativamente estática que tenía ida -el anuncio- pero poco o ningún retorno.
En la versión 2.0, las redes sociales y las plataformas para integrar las búsquedas empresa-postulantes crean una radical nueva forma de trabajar. La interacción se produce vía chat y comienzan a visualizarse otras formas de interacción -como son las vídeo conferencias desde una PC, Laptop o Tablet- y la construcción de redes amplias (Linkedin, por ejemplo) sea que se esté buscando o no un empleo o un candidato. Los reclutadores comienzan a ser distintos según su grado de dominio y capacidad para llegar a la gente adecuada para el perfil que busca, mediante el dominio creciente de tecnología ad-hoc y la calidad y cantidad de sus redes de contacto. El antiguo Headhunter se va transformando en el nuevo Nethunter que une las capacidades de ambos: capacidad para explorar, identificar y atraer talento, pero a la vez un fervoroso interés en utilizar los avances en tecnología de información.
La versión 3.0 permite trabajar en las búsquedas integrando información de múltiples fuentes y redes, de las tradicionales y de las nuevas. Deslocaliza la forma de buscar y pone al alcance nuevas formas de relación con los candidatos incluyendo la cada vez más extensa el realizar entrevistas preliminares cara a cara sin moverse de una ubicación -ni asistir a una entrevista preliminar, usualmente de descarte- entre otros componentes que describiremos. El Smartphone y las aplicaciones (Apps) abren una nueva ventana que permite rapidez en conocer las ofertas y postular, como también rapidez de respuesta, una de las características más apreciadas por los candidatos. El relativo mayor acceso a las opciones tecnológicas y el aumento de la población que se conecta varias horas al día mediante un dispositivo móvil, así como los pronósticos de que esta tendencia aumentará en alcance y poder, nos hablan con claridad acerca de cuál es el camino que espera a un Reclutador moderno.
La versión de Reclutamiento 3.0 permite conocer, comprender e interactuar más cercanamente con un candidato. Los avances y aplicaciones de la inteligencia artificial en el filtro y conocimiento de los candidatos, pero también para construir relaciones y cultivarlos, acercarlos a la propuesta de valor -que incluye anticipar la experiencia laboral que podrían vivir- hacerles seguimiento y llegado el caso, atraerlos, constituyen ventajas sólidas para quienes ya se encuentran en esta línea.
Esta nueva ventana exige competencias más diferenciadas que las de la versión 2.0. A los recursos usualmente observados en los buenos reclutadores y hunters -curiosidad, empatía, energía, persistencia, comunicación, convicción y aplomo- todas de utilidad para construir una adecuada red de relaciones, se suma la capacidad para hacer vivir una experiencia antes de haberla disfrutado, factor clave para persuadir y atraer a un candidato deseado. “Inbound recruiting” ofrece una metodología a la que los reclutadores se deberán acercar y luego dominar para aumentar su eficacia para atraer mediante la creación de vínculos emocionales con los potenciales candidatos. Aunque ahora ha obtenido esta denominación, no se debe olvidar que desde los ´90 algunos de los grandes empleadores solían realizar encuentros full day o de fin de semana con los mejores talentos de las universidades con el fin acercarlos a la experiencia que podrían vivir si decidieran enrolarse en sus compañías. Ahora, este sistema está más estructurado y ha sido objeto de metodologías más detalladas.
Aunque en estos apuntes he enfatizado el rol de los avances tecnológicos en la eficacia de un Seleccionador y Reclutador y me he acercado a algunas de las competencias que los deben caracterizar, no puedo dejar de señalar que existe multiplicidad de fuentes tradicionales que seguirán siendo de utilidad para algunas ocupaciones, en particular las no calificadas o las que se ejecutan en zonas semi-urbanas o en zonas rurales. Pero, quedarse en ellas y pensar que son las únicas posibles con ese segmento es, simplemente, cuestión de tiempo.
Lima, julio, 2017
v.02 – Septiembre 2017
