Nota del autor: Ensayo publicado en la Revista Economía y Mercado, mayo, 2000. Se difunde para ilustrar, ciertamente en la particular visión del autor, la situación de la gerencia de los recursos humanos hacia principios de este siglo y comparar los avances al 2016. El artículo invita a reflexionar sobre la necesidad de fortalecer RRHH en un contexto de nuevas tendencias -no tan claras por aquella época- y de desafíos que llegarán con un previsible crecimiento, tampoco muy visible ni esperable allá por el 2000. Muchas de las ideas y alertas que el ensayo propone, siguen vigentes.
Un sector importante de organizaciones llevó a cabo en los primeros años de los noventa, el desmontaje de una parte significativa de la estructura que hasta los ochenta tenían las áreas de Recursos Humanos. Esa estructura, si bien tenía una orientación que privilegiaba la función de manejo y búsqueda de control de las relaciones laborales, había desarrollado muchas fortalezas en otros procesos de la dirección de los recursos humanos, en parte como respuesta a los efectos del desmedido proteccionismo de las normas laborales y el protagonismo del Ministerio de Trabajo que debilitaban el gobierno de la empresa. Los procesos en los que se habían obtenido importantes avances concernían a la preocupación por el mejoramiento de la calidad de vida laboral –no siempre posible en ese contexto normativo- la búsqueda de mecanismos para elevar la motivación y productividad, la planeación de la carrera interna –proceso importante en un contexto legal de empleo estable- la creación de un clima interno propicio para conducir el conflicto y estimular el compromiso y, no por último, la mejora sistemática de las capacidades del personal mediante actividades de formación, actualización y desarrollo. En el camino, la crisis primero, la búsqueda de competitividad en costos luego y la intensiva incorporación de tecnología después, hicieron pensar que, al fin y al cabo, los recursos humanos no “constituían problema” y, en consecuencia, se podía prescindir también de aquellas unidades u ocupaciones funcionalmente responsables de los procesos de formación y desarrollo de los recursos humanos y, en los casos en las que existían, de las áreas dedicadas a la investigación y estudios sobre motivación, productividad, liderazgo y supervisión, clima interno y temas similares relacionados con la calidad de la vida laboral. Una buena porción de los Departamentos de Recursos Humanos pasó a destinar el mayor tiempo a las tareas de soporte de personal, particularmente la administración de los contratos de trabajo, el control de asistencia y planillas y, en menor medida, desde mediados de los noventa, a los procesos de reclutamiento y selección de personal. En las grandes organizaciones, aunque también se observó un importante “achicamiento”, las principales funciones de la administración y desarrollo de los recursos humanos mantenían una relativa presencia funcional.
Esta orientación se consolidó y obtuvo mayor justificación con la incorporación de tecnologías y sistemas de información más eficientes, integrados y rápidos capaces de simplificar los principales procesos de soporte de la administración de los recursos humanos y las decisiones relativas a ellos, las que ya no son, ni pueden ser, función privativa de un área especializada.
Concurrentemente, el atractivo de formar parte de las áreas de recursos humanos se debilitó grandemente entre los profesionales y en consecuencia con ello también el interés por continuar actualizando y especializando la formación educativa en ese campo.
Han transcurrido varios años desde que se empezó a producir este ajuste interno de tamaño y menor importancia relativa que se concedía a los procesos de recursos humanos. En ese lapso, una buena parte de las empresas del país parece haber perdido la perspectiva y los reflejos para observar que en el contexto mundial han cambiado las tendencias y que las organizaciones exitosas vienen dando una importancia estratégica a la captación, retención y desarrollo de personas capaces de diferenciar competitivamente a una compañía y ayudar a construir las competencias básicas que ella necesita para impulsar y sostener su éxito. Es razonable pensar que, para responder a estas nuevas exigencias, las áreas especializadas en la gestión de los recursos humanos tienen mucho que decir y hacer.
“La adquisición de nuevas competencias, la capacidad de cambiar y la imperiosa necesidad de ser competitivo son, desde cualquier punto de vista, factores críticos para cualquier empresa…” sostiene Nicolás Steib (Harvard Deusto Business Review, H-DBR, No.76). La afirmación no hace más que enfatizar la importancia estratégica que tiene la capacidad de una organización para desarrollar las competencias que requiere para alcanzar y sostener su éxito. Ello involucra gobernar la renovación del conocimiento estratégico, mantener estructuras de tangibles e intangibles que promuevan el sostenimiento en el tiempo de “saber hacer mejor que otros” y mecanismos deliberados y formalizados para aprovechar el talento, protagonistas todos ellos del dominio estratégico que puede alcanzar una organización.
Las competencias básicas no explican el éxito circunstancial. Se encuentran en la base del éxito sostenido. Los ejecutivos de empresas saben que tener éxito ahora no es garantía de éxito futuro.
Así entonces, aún teniendo ahora el producto más exitoso y fabricarlo con la “más avanzada tecnología”, mantener una estructura de costos “competitiva” u obtener los mayores márgenes de la industria, tener la tasa de crecimiento más alta en la rama de negocios o la mayor participación del mercado, ser la marca “líder” o ser una empresa de “clase mundial”, todos ellos logros destacados para cualquier organización, no constituyen, sin embargo, garantía de éxito futuro si la organización no es capaz de obtener y mantener las competencias que requiere el futuro.
Por ello, una de las primeras tareas de una organización empeñada en alcanzar el éxito sostenido es identificar aquellas competencias que el futuro exigirá. Esta nueva perspectiva seguramente obligará a trabajar con criterios de éxito distintos al reclutar candidatos. Los perfiles de ocupación deberán ser continuamente revisados, nuevas capacidades distintas al sólo dominio cognoscitivo pasarán al primer plano: la flexibilidad, la capacidad para reaprender, las aptitudes para interpretar información de ambientes más amplios, el liderazgo inspirador, el autogobierno del rendimiento, la capacidad para interactuar en diversos tipos de culturas, la orientación hacia el cliente, por mencionar algunas. En ese contexto, el sistema de evaluación de desempeño deberá estar diseñado para fortalecer aquellos comportamientos observables que deben ser habituales para que constituyan valor de contribución y, no por último, la educación y reeducación continua del personal tendrá una nueva y vigorosa importancia.
Sin embargo, en este panorama de nuevas exigencias que obliga a las organizaciones a fortalecer sus áreas de recursos humanos, también se debe liderar la gestión de aquellas competencias que tienen un gran componente de intangibilidad pero gran impacto en la forma como piensa, siente y actúa el personal de una compañía. Berry (Discovery The Soul Of Service, 1999), en congruencia con investigaciones empíricas realizadas en el pasado (Porras y Collins, por ejemplo) se refiere a estos intangibles como aquellos valores esenciales que sostienen el éxito de una organización. Describe el caso de 14 compañías pequeñas y medianas, exitosas durante muchas décadas, en las que, en la base de un conjunto de estrategias y prácticas eficaces de negocio, existe un cuerpo observable y habitual de desempeños que reflejan la primacía de valores como la entereza, la honestidad, el respeto y la responsabilidad social, o la búsqueda permanente de la excelencia y la innovación practicados en un ambiente en el que lo formal no elimina la espontaneidad y la alegría, estados necesarios para impulsar la creatividad y enfrentar retos que exigen iniciativa o autonomía mental. Goddard, en esa misma línea, en su ensayo sobre la arquitectura de las competencias básicas (Harvard-Deusto Business Review, H-DBR, No.91), menciona siete dominios específicos algunos de los cuales están referidos a la dimensión epistemológica (el credo de una compañía) y la dimensión idiomática (el estilo de la empresa) como elementos estructurales del éxito empresarial.
Aunque varios de estos aspectos han sido analizados por los estudiosos de la cultura empresarial e involucra un esfuerzo planeado y coherente de toda la organización, las áreas especializadas como la de Recursos Humanos, están en mejores condiciones para impulsar y monitorear la gestión de estos intangibles.
Después de varios años de transición pensamos, entonces, que las organizaciones deben enfocar nuevamente su atención en una área especializada como Recursos Humanos y darle el impulso y el apoyo que requiere para facilitar el largo, sistemático y estratégico proceso de construir las competencias básicas de la compañía.
Lima, Mayo, 2000.
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