Cultura de Excelencia: Repensando La Calidad De Servicio

Con este ensayo, publicado en septiembre del 2001, que expone mi visión y hallazgos sobre el estado de la calidad de servicio en el Perú a inicios de este siglo, comienzo la difusión de una serie de artículos que publiqué en algunas revistas y que, al releerlos, noto que siguen vigentes en varias de sus propuestas. Además, es bueno utilizar algunas de ellas como línea base para comprender cómo y cuánto hemos evolucionado, pero también cómo se han transformado las formas de atracción, retención, interacción y servicios en línea disponibles para el cliente. Cierto que la revolución causada por las plataformas tecnológicas e Internet, la acumulación de volúmenes incontables de datos (Big Data), la velocidad con que se traslada información mediante las redes sociales, la presencia cada vez mayor de exitosos sitios especializados en orientar y recomendar, y, no por último, los avances extraordinarios en la comprensión de las conductas, actitudes, estilos de ser, motivaciones y rasgos culturales idiosincráticos de los clientes, en las que varias ciencias, entre ellas la Neurología, la Psicología, la Antropología y el Marketing han tenido roles destacados con significativos aportes, marcan la diferencia. Pero el cliente, ese de carne y hueso, el que recorre centros comerciales, cafeterías y restoranes, servicios financieros o baja y sube de un avión, sigue siendo el que crea y difunde lealtades, ahora más que antes pues posee armas más poderosas para hacer conocer sus opiniones, gustos y disgustos. Espero que leerlo resulte en algo útil, en particular para las nuevas generaciones.

Crear un conjunto integrado de prestaciones alrededor de los productos y servicios de un negocio se ha convertido en una de las estrategias más exitosas para aumentar las relaciones de mutuo valor con los clientes, sostener la fidelidad y cultivar una imagen diferenciada de los competidores.

Esta afirmación es válida ya no sólo entre empresas que compiten en un mismo sector por los mismos clientes, sino como señal que, junto a otras, singulariza a una organización entre sectores más amplios de la economía. Se trata de una vigorosa forma de posicionarse entre las empresas que desean desarrollar vínculos sostenidos y crecientemente beneficiosos con sus clientes utilizando estrategias en las que la entrega y mejora continua del producto o servicio esencial es una parte importante del servicio, más no la única.

Al respecto, aunque la prestación esencial por la que un cliente recurre a un servicio o compra un producto sigue siendo la fuente primaria de su satisfacción, la naturaleza y variedad de las prestaciones complementarias y la calidad con que son entregadas constituyen, en la actualidad, medios que permiten aumentar las relaciones de mutuo valor, ayudan a diferenciar el negocio y a conferirle componentes de visibilidad, respeto y prestigio en el mercado, se trate de una organización pública o privada y sea que una persona o grupo en particular, compre, obtenga o no, sus productos o servicios. En este último sentido, el cliente no siempre tiene la necesidad de vivir la experiencia para “saber” que será buena. Así mismo, el cliente espera que la calidad y buena imagen que tiene de un producto, sean congruentes con el servicio que recibe en todas las oportunidades en que entra en contacto y hace conexiones con la empresa que lo produce.

Por ello, hoy en día, las compañías interesadas en gobernar sus relaciones con el cliente deben movilizar más imaginación, recursos y energía que en el pasado para investigar, identificar, diseñar y recrear prestaciones que renueven el valor total que el cliente recibe.

En nuestro país se viene observando – particularmente entre las compañías líderes de los principales sectores – ese fuerte impulso por ofrecer productos que incluyen gran valor agregado y diferenciado mediante servicios complementarios. Por ahora, los beneficios de esta estrategia alcanzan a los segmentos de clientes más rentables del negocio y, en menor medida, a segmentos que dejan márgenes menores de utilidad.

Dependiendo de la intensidad de la competencia en cada sector es previsible que esta estrategia – que combina productos y servicios esenciales con valores agregados que se renuevan permanentemente – se generalice como medio para sostener en el tiempo el atractivo para el cliente, más aún en un escenario en que la tecnología – facilitadora de una buena porción de los servicios agregados – se encuentra al alcance de cada vez más empresas.

¿Cuáles pueden ser, entonces, los criterios que se generalizarán entre los clientes para juzgar el valor total que reciben? Al respecto, analizaré, sucintamente, cuatro competencias de la organización que pueden permitir explicar eventuales diferencias en la formación del juicio de los clientes:

–          El desarrollo de las competencias para entender al cliente en cada momento de la relación.

–           Las capacidades para crear soluciones a la medida de las necesidades y cada vez más rápidas.

–          El dominio de la ejecución y entrega de servicios sostenidamente satisfactorios en todos los niveles de la organización.

–          Las capacidades de rectificación del servicio y la realimentación para la mejora continua del desempeño.

Aunque todas ellas tienen implicancias esenciales en el tipo de cultura interna que permite forjarlas y en los roles que deben cubrir las personas en la organización – lo que, en consecuencia, afecta, entre otros, el proceso de identificación y selección de las competencias humanas que las ejecutarán con éxito – me referiré con particular énfasis en este ensayo a las competencias de organización antes referidas.

COMPETENCIAS Y RECURSOS PARA COMPRENDER AL CLIENTE

El cliente ha llegado al nuevo siglo con una calidad razonablemente asegurada de los productos que consume. En la jerarquía de sus expectativas, otros beneficios y atributos se han unido a la propuesta primigenia de valor que él aceptaba. Sin ellos, ahora está más dispuesto a revaluar sus antiguas lealtades. Y un cliente que cambia una vez de proveedor, puede estar iniciando un ciclo que lo haga recorrer con más facilidad que en el pasado, productos, servicios y experiencias. Es previsible que la necesidad de experimentación se convierta en el estilo de vida de cada vez mayores segmentos de la población hasta convertirse en constante, y, sin duda, apremiante para sus proveedores.

Las nuevas generaciones recientemente incorporadas al mundo del trabajo y las que se vienen preparando para ello – ambas, estimuladas en el cambio constante y la recurrente experimentación – harán que sobrevivan y obtengan ganancias sostenidas aquellas empresas que las hagan recorrer una y otra vez servicios y productos nuevos, recreados, innovados, mejorados (como se les desee llamar) pero siempre distintos y mejores que los anteriores. Por ello, esta competencia está relacionada con las estrategias deliberadas que la organización debe desplegar para comprender, en todo momento, al cliente.

El cambio más significativo respecto a las formas tradicionales de obtener información sobre las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, es que ahora se trata de una responsabilidad de toda la organización. El objetivo es acumular y sistematizar información y crear conocimiento de valor potencial para las relaciones futuras con los clientes.

La información es una responsabilidad que se ejecuta en todas las etapas del ciclo de conexiones con el cliente, cualquiera sea el nivel en que se produzcan. Ella es integrada a un gran proceso de comprensión del cliente que incluye también los estudios e investigaciones que se realizan para recoger, confiabilizar, interpretar o poner a prueba la información. Puesto que todos aportan en la gestión del conocimiento del cliente, más personas en la organización pueden generar soluciones y enriquecer los resultados y enriquecerán, sin duda, el rol que cumplen las áreas que tradicionalmente procesan e interpretan la información.

Comprender al cliente es por ello más, mucho más, que aplicar e interpretar encuestas o encargar estudios para conocer su punto de vista. Es una cuestión de estructura, organizada para estimular las conexiones y dirigir la motivación y el esfuerzo de la gente para producir comunicación efectiva con el exterior y el interior de la organización.

SOLUCIONES A LA MEDIDA DE CADA VEZ MAYORES SEGMENTOS DE CLIENTES

Se afirma, con razón, que las organizaciones más exitosas son y serán aquellas que, entre todas las iguales, ofrezcan la respuesta específica más completa y confiable a las necesidades de sus diversos segmentos de clientes, sean estos intermediarios con ellos o se trate de éstos últimos. Esto es válido sin importar si los productos o servicios están dirigidos a segmentos muy especializados – los que por ahora reciben casi en exclusividad un trato a la medida – o hacia grandes conglomerados de clientes, tradicionalmente llamados el mercado global o el “público masivo”.

Las organizaciones líderes, como bien lo señalan Wayland y Cole (Cerca del cliente: nuevas estrategias para el crecimiento rentable), están evolucionando de un patrón de “orientación al cliente” hacia el diseño de respuestas, productos y servicios “basados en el cliente”. Es un esfuerzo continuo por explorar las oportunidades para aumentar los beneficios y ganancias mutuas, de facilitar el proceso de identificación y elección de las áreas y puntos cuyo desarrollo signifique beneficio para ambos, y de trabajar junto con los clientes para identificar aquellos aspectos de las relaciones que deben ser mejorados.

Alcanzar el dominio de estas capacidades constituye un desafío al talento de las organizaciones pues, entre otras implicancias, significa “saber como” individualizar las necesidades hasta un nivel que resulte razonablemente competitivo, mejore el valor para el cliente y, genere valor actual o potencial para la empresa, en ese orden.

Como se refirió antes, la impetuosa corriente por implantar sistemas de gestión de la calidad, desarrollados disciplinadamente por muchas organizaciones peruanas desde los noventa, siendo de vital importancia en un mundo que exige calidad certificada cada vez más, parece estar llegando a un punto de insuficiencia como estrategia competitiva, que hace necesario incorporar con mayor ímpetu lo que Berry llama el alma, o en esencia del servicio. Producto y servicios agregados son ahora, más que antes, fuentes primarias para construir la fidelidad.

EJECUTAR Y ENTREGAR UN SERVICIO SATISFACTORIO, SIEMPRE

Estructura y cultura son piezas imprescindibles en la construcción de un servicio superior para el cliente. Modelarlas basándolas en el cliente, así como integrarlas y lograr un adecuado balance entre ellas, produce servicios disciplinados y homogéneos, a la vez que inspirados.

La estructura crea y norma el desempeño. Por ello, sin estructura, el desempeño siempre será una variable independiente y azarosa. El resultado del esfuerzo, talento e iniciativas individuales, que a veces son bienvenidas, no siempre reconocidas, y no pocas veces desalentadas. La cultura de servicio, de otro lado, forja el estilo; genera mandatos, creencias y modelos, explícitos y observables tanto como implícitos, que la gente reproduce y fortalece en su actuación cotidiana. La cultura hace “sentir” la experiencia de servicio en todas las ocasiones en que el cliente se conecta con la empresa.

Si esos dos elementos no son forjados y alineados entre sí, la iniciativa y la inversión que una empresa realice para mejorar sus servicios pueden conducir a desencantos y arrepentimientos prematuros. Así, cuando una organización crea el área de Servicio al Cliente es porque quiere dar señales de la importancia que le concede a éste y revela su necesidad de manejar bien sus relaciones con él. Pero, cuando ello es una respuesta a sus problemas de servicio, los resultados serán limitados y no pocas veces contraproducentes. Al respecto, es necesario trabajar para desarraigar las creencias existentes en muchos empleados de que “servir al cliente” es un proceso cuya responsabilidad se concentra en un área (la de “servicio al cliente”), a donde envían al cliente cuando éste se encuentra en apuros. Este desempeño es observable con mayor frecuencia en empresas cuya estructura y cultura no se basan en el cliente.

Imagine los resultados con aquellos clientes que pueden estar experimentando sus primeras relaciones con una empresa o viviendo una parte del ciclo de ellas, tan vitales ambas para captar y retener a los clientes. Las áreas de servicio al cliente pueden convertirse, así y sin proponérselo, en almacenes de las necesidades y reclamos de muchos clientes que antes han tocado otras puertas que se cerraron, a veces con mucha cortesía, para ahorrar incomodidades, explicaciones largas o “molestias” de los oficinistas.

De otro lado, con mucha frecuencia se habla de “el arte del buen servicio”, afirmación que encierra el peligro de resaltar el desempeño personal y las cualidades de cortesía, espontaneidad y emociones asociadas al servicio, siempre bien recibidas por los clientes, pero insuficientes si otros aspectos del servicio no muestran el mismo nivel de amistad. Por ello, los importantes esfuerzos que realizan múltiples empresas que aspiran a ser líderes de servicio  forjando colaboradores con una nueva actitud, dispuestos a saludar o sonreír,  mostrar un comportamiento emprendedor y creativo para buscar soluciones, y con una creciente dosis de autonomía personal, siendo capitales para satisfacer las demandas emocionales del cliente y parte esencial de un proceso de fidelización, pueden tener limitaciones de sostenimiento en el tiempo si otros elementos esenciales de la prestación no funcionan.

Nada sustituye el diseño inteligente de un sistema que se nutre de una profunda comprensión del cliente; de procesos concebidos para realizar las diversas prestaciones con eficiencia, confiabilidad, simplicidad, oportunidad y homogeneidad (y no solo de un cuidadoso control del contexto, tecnología e infraestructura), que apoyan la entrega de servicio. Es, también, por cierto, un asunto de educación, cultura y estilo de servicio practicado de “memoria” y por ello mismo, obtenido y fortalecido por efecto de un deliberado – esto es, planeado – aprendizaje organizacional. Es el resultado de un proceso que se ha convertido en marca distintiva, conducta diferenciada y estilo singular de todos los miembros de la organización.

El servicio es “todo” y de “todos”. Es más que una área de la empresa o un arte, por más belleza que encierre o entusiasmo con que se ejecute.

EL DOMINIO DE LA RECTIFICACIÓN

Hace pocas semanas sorprendí a los alumnos de mi curso “Calidad de Servicio”, cuando debatíamos acerca de cual era el valor que entregaba a sus clientes internos un área de servicios y mantenimiento “general” de oficinas. Opiné que el mayor valor debía ser pasar desapercibidas, no tener que ser requeridas, pues todo, absolutamente todo, funcionaba extraordinariamente: orden, limpieza, iluminación, temperatura, olores, equipos, materiales o cualquier otro factor que pudiera afectar el tiempo útil que la gente requiere para, también, generar el valor que se espera de su labor. Ciertamente, cuando esas áreas participan junto a otras en el proceso de mantener en buen nivel la calidad de la vida laboral, agrega valor para sus clientes internos. Refiero esta experiencia para abordar el importante tema de las competencias requeridas para la recuperación eficaz del servicio pues, como bien lo saben clientes y proveedores, no todo es controlable.

El servicio superior puede ser atacado por ocurrencias que escapan a la voluntad del proveedor. Caen en este campo los problemas ocasionados por el propio cliente y los que son originados por causas externas como, por ejemplo, mal tiempo, huelgas o limitaciones externas. Las empresas líderes en servicio, sin embargo, siempre encontrarán soluciones – aún cuando sean parciales – a esto que podríamos llamar la rectificación “blanda”, aquella en la que el proveedor “no tiene la culpa”. Pero también existe la rectificación “dura”, aquella, lamentablemente más frecuente, ocasionada por errores de diseño, estrategia, procesos, tecnología, desempeño humano o control, entre otros orígenes.

Dominar la rectificación, significa, finalmente, desarrollar las capacidades para prever y resolver tanto como retroalimentar la gestión de la mejora continua. Por ello, cuando se habla de competencias para rectificar o recuperar un servicio surgen palabras tales como planear, anticipar, evitar o actuar “antes que”. Uno también imagina gente proactiva, con iniciativa, diligente y facultada, con capacidades para recrear la prestación y hacerla, cada vez, más confiable.

(Ensayo publicado en la Revista Calidad y Excelencia – CDI – SNI, Año 6, No. 27, Sept.)