Medir conductas apelando a fuentes de información irremediablemente teñidas de subjetividad y, a pesar de ello, lograr resultados que reflejen confiablemente la realidad, es una tarea que requiere combinar conocimiento y rigor técnico con enfoques metodológicos adecuados. En este artículo el autor aborda cuatro temas capitales en el éxito de un sistema de evaluación.
Varios componentes deben apoyar el propósito de poner en marcha un sistema de evaluación que produzca resultados tangibles para las personas y para la organización. En primer término, el contexto en que se llevará a cabo la evaluación posee atributos singulares que deben ser gestionados. El grado de confianza en la organización, la fuerza de la presencia de valores que se movilizan cuando se califican las conductas de otros y las actitudes sobre el valor de la evaluación que tienen los líderes y sus colaboradores, se encuentran en la primera línea de modeladores del contexto. La percepción de la organización como predecible y con atributos de equidad, imparcialidad y respeto a sus miembros o las creencias que tienen ellos sobre la honestidad y confiabilidad de sus compañeros, dan forma a las percepciones sobre la objetividad del proceso y su valor instrumental futuro. Cuando, además, existe una historia de evaluaciones, se agregan otros componentes que impactan el grado de aceptación y la eficacia de un sistema de evaluación.
Saber gestionar el contexto en el que se practicará una evaluación, sin embargo, es solamente el comienzo. La evaluación involucra múltiples retos de enfoque que tienden a clarificarse cuando se responde a la pregunta ¿qué deseamos lograr con la evaluación? Responder a esta pregunta es el segundo tema capital. Al respecto, existen múltiples perspectivas posibles. Con diversos matices éstas van desde educar y alinear a los miembros con las conductas y resultados operativos que la organización espera de ellos, pasando por obtener una conjunto de hallazgos específicos de desempeño que se conviertan en la materia prima para diferenciar a los miembros y formular planes de acción, hasta un medio eficaz para fortalecer la cultura y los valores declarados por la organización. En noviembre de 1998 escribí en la revista Economía y Mercado el ensayo “La evaluación del desempeño como herramienta cultural” que proponía “concebir (también) la evaluación del desempeño como una herramienta para promover el tipo y calidad de la cultura interna que se desea. La cultura organizacional no se transforma con discursos, tampoco solamente con educación y capacitación. La probabilidad de transformación es más alta cuando se crean las estructuras que promueven el tipo de desempeño laboral y de actuación cotidiana esperados de los colaboradores”. La evaluación es también, entonces, una valiosa herramienta para alinear y fortalecer la cultura interna. Tomar una decisión sobre el enfoque es, por ello, un tema capital que debe preceder a ponerse a trabajar en el diseño del sistema pues demarca las dimensiones de proceso (conductas) y resultados (desempeño alcanzado) que serán objeto de medición.
El diseño y metodología a utilizar son el tercer aspecto capital. Se trata de un tema amplio y complejo que usualmente requiere de expertos que lo apoyen. Las organizaciones que han avanzado en implementar sistemas de gestión por competencias tendrán ventajas sobre aquellas que nos las posean. Un buen diseño debe ser capaz de proveer información sobre las conductas y resultados relevantes del desempeño, permitir identificar de manera específica la situación o el estado actual de las conductas asociadas a cada dimensión del desempeño, discriminar los desempeños eficientes de los ineficientes, asegurar que las medidas sean confiables y estén libres de errores, poseer una construcción simple, comprensible y fácil de usar y que sea corregible, entre otros múltiples elementos. El diseño también debe decidir sobre cuál debe ser el medio más adecuado para ejecutarlo, por ejemplo presencial o virtual, con enfoque tradicional o participativo, tipo Feedback 360°, enfoque este que implica otra serie de actividades sensibles que van desde valorar el grado de preparación que la organización posee para aceptar este sistema hasta elaborar una Matriz de Evaluadores con criterios objetivos y estandarizados. Y, no por último, el diseño debe incluir la manera como se presentarán y leerán los resultados – diseñar el reporte de hallazgos- y si los resultados serán sólo individuales o también informarán sobre el estado de algunas competencias y valores en los niveles de gerencia, jerarquía ocupacional, antigüedad en la empresa o locación, por mencionar algunas variantes.
El cuarto tema capital es saber gestionar los resultados. Es, en buena cuenta, la razón de ser de un sistema de evaluación. Construir un adecuado sistema y saber “medir” el desempeño pero no retroalimentar los resultados o no convertirlos en decisiones, es un desperdicio de información valiosa y una señal que impactará las actitudes futuras de los miembros sobre el valor de practicar la evaluación. Las organizaciones, hoy, no logran diferenciarse sólo porque tienen un buen sistema para evaluar el desempeño aunque tuvieran en adición otras medidas cuantitativas de medición. Las diferencias relevantes, hoy, se encuentran en si saben o no convertir los resultados en pautas para la acción y en decisiones que puedan impactar en mejoras para la organización y sus colaboradores.
(Publicado en Conexión Esan, junio 2015)
