Cuando una persona evidencia saber dirigir equipos de trabajo sin ostentar jerarquía o funciones que lo exijan, exhibe una favorable señal sobre su potencial para “saber gerenciar”. Por lo general, tiene un valor predictivo alto cuando se examina su probabilidad para progresar hacia posiciones mayores. Este artículo sostiene que mientras “saber gerenciar” combina y exige movilizar una gran variedad de capacidades -algunas de las cuales toma tiempo adquirir y consolidar- el aprender a dirigir equipos de trabajo tiene un ciclo que puede comenzar y madurar en una edad temprana. El autor propone ocho aspectos en los que deben enfocarse e interesarse en desarrollar las personas que desean avanzar en la escalera jerárquica.
Cuando un profesional joven y sin mando jerárquico tiene la oportunidad de demostrar que sabe lograr los resultados deseados dirigiendo a un equipo de trabajo, aumenta la probabilidad de convertirse en foco de interés de la gerencia o de los desarrolladores internos de talento. Tiene una ventaja adicional: las personas que evidencian esta competencia reciben, por extensión, calificaciones favorables en otros atributos como “ser buen líder”, “ser socialmente hábil” o “ser un buen negociador” percepciones que usualmente omiten la condición de si, realmente, tienen o no un buen nivel de desarrollo.
Este artículo presenta ocho cuestiones a tomar en cuenta para tratar de responder dos preguntas importantes: ¿qué capacidades y recursos sostienen el “saber dirigir equipos de trabajo”? y ¿Cómo aceleramos nuestro aprendizaje?
1º. Tener claridad de objetivos y metas. Un buen director sabe lo que debe y necesita lograr. Eso le permite exponer al equipo con claridad y convicción los objetivos que, juntos, deben alcanzar. Contestará con sinceridad y sin sorpresa lo que aún no conoce. Esta actuación inicial provee las bases para generar confianza. La omisión de información sustantiva, la comunicación confusa o las respuestas ambiguas, generan lo contrario. Varias cosas facilitarán esta etapa inicial: trabajar previamente una breve declaración de misión y objetivos que el grupo debe alcanzar, identificar los estándares e indicadores que permitirán evaluar los avances y los resultados, definir los roles de los miembros o anticipar posibles problemas, ayudarán en ese propósito. No iniciemos una reunión sin contar con una idea precisa de qué pediremos y comunicaremos.
2º. Generar confianza y credibilidad. El involucramiento, el compromiso y la pasión se desencadenan cuando los miembros confían en quien los dirige, sienten que pueden lograr los resultados, encuentran interesante y retador lo que deben hacer, cuentan con una relativa claridad sobre los pasos que deben dar y poseen noción de las consecuencias favorables que todo ello traerá, para la empresa, el área y uno mismo. Esta apreciación es más fácil y tiende a crecer cuando un director tiene un historial de credibilidad o lo logra en el camino. Este tema incluye múltiples conductas que seguiré desarrollando en los siguientes puntos.
3º. Gestionar la dinámica de las reuniones de trabajo. Se trata de una de las condiciones más potentes para sostener el compromiso y generar sinergias, mantener el orden y la disciplina sin debilitar el ánimo creativo del equipo y tener a los miembros enfocados en la agenda y los resultados. Al respecto, existe una combinación de factores que facilitan la buena gestión: a) medidas formales (agenda precisa, límite de tiempo, de inicio y fin, y resultados que se deben tener al concluir) y b) conductas que se despliegan a lo largo de la reunión. Éstas, incluyen múltiples actuaciones: gestionar la participación de los miembros (promover la intervención de quienes se mantienen al margen o evitar que la reunión sea dominada por una o pocas personas), ordenar el debate (p.e. recapitular periódicamente los avances), esclarecer (p.e. sintetizar la opinión de los miembros), formular preguntas (para hacer reflexionar al grupo, para comprender mejor un punto de vista, para convertir planteamientos críticos en propositivos, para que algún miembro formule con claridad su alternativa), retar al grupo para ir más allá de lo obvio (p.e. ¿si no contáramos con esas alternativas: qué podríamos hacer?), intermediar en los desacuerdos o reconocer al equipo por las ideas y avances. Aprender estas conductas simples tiene un impacto poderoso en la eficacia de un director de equipo. Por eso, deben formar parte del Check List de auto-evaluación y ser materia prima de los eventuales planes para cerrar brechas.
4º. Conectarse emocionalmente y aprender a comunicarse con el equipo. Si alguien posee los atributos de saber empatizar y comunicar por que la naturaleza se las concedió y el entorno las cultivó, en buena hora. Pero si no fuera así, ambas se aprenden y desarrollan. Nunca deben ser consideradas una limitación irremediable. Existen innumerables métodos y técnicas para precipitar empatía, aumentar la capacidad de escucha o saber formular preguntas. Al respecto, muchas reuniones se pueden gestionar de principio a fin sabiendo formular preguntas pertinentes o parafraseando las posiciones de cada quien para que todos comprendan las ideas en juego. Quien es aun inhábil en este campo debe buscar alternativas serias que mejoren esas capacidades.
5º. Saber generar disciplina. Es relativamente más fácil disciplinar cuando alguien está investido de autoridad. Si el equipo está conformado por pares o iguales, sin embargo, ejercer poder, influencia o impacto y estar en condiciones de ordenar el caos o disciplinar a los miembros, requiere de un manejo singular. La fluidez de nuestra comunicación y las conductas orientadas a generar confianza, credibilidad y empatía se capitalizan cuando no nos acompaña el poder legítimo para sancionar y corregir. Si las primeras no se encuentran en buen nivel, debemos esperar que sea más difícil poder ser eficaz en lograr las segundas. No hay recetas mágicas ni formas únicas para gestionar y remediar estas situaciones. Sin embargo, una buena pista puede comenzar por revisar cuáles son nuestras conductas y actitudes con los miembros disfuncionales. Aprender a hacer introspección y tratar de alcanzar el auto-conocimiento son opciones recomendables y que pueden ser aprendidas y desarrolladas. Manejar la comunicación uno a uno con acercamientos sinceros en el momento y lugar apropiados, pueden seguir esa buena pista. Mantener una actitud abierta (escucha activa), no juzgar a priori -o adjetivar y calificar- y saber preguntar y parafrasear ayudarán a comprender las razones visibles, pero, sobre todo, las ocultas. Recién, entonces, podríamos tratar de encontrar formas de re-encuadrar los comportamientos. Probablemente, este quinto punto sea uno de los más complejos y difíciles de desarrollar. Por eso, debe estar en la agenda como prioridad principal.
6º. Elegir el espacio en el que el equipo trabajará. En el tratamiento de algunos temas o el desarrollo de algunos proyectos, el espacio (infraestructura, tipo y estilo de mobiliario, diseño cuando es el caso, simbolismos implícitos, temperatura u olores, por mencionar algunos componentes) puede tener una influencia determinante en los resultados. La infraestructura física y las características presentes en el ambiente deben guardar armonía con la naturaleza de la tarea y la personalidad del equipo. Es más fácil conectarse emocionalmente o despertar y estimular el ingenio del equipo o resolver controversias, cuando el ambiente facilita una relación más íntima, igualitaria o personal entre los miembros.
7º. Si puedes, elige con quien deseas trabajar. Si el director del equipo tuviera la potestad de elegir a los miembros, se abren otras oportunidades. Cuando menos son dos los criterios que se deben considerar: a) tener miembros con las competencias técnicas que las tareas requieren, y, b) disponer de estilos de ser diferentes pero que se complementan. Aunque este tema es extremadamente amplio, pondré dos ejemplos. El escenario en el que todos los miembros piensan igual y se llevan de maravilla usualmente arrastra el peligro del consentimiento expreso, la aceptación tácita, la conformidad y la ausencia de pensamiento crítico. Otro escenario poco deseado es aquel en el que los miembros poseen procesos de pensamiento y actitudes predominantes que no armonizan con la tarea a realizar o el tiempo del que disponen para hacerlo. Es posible que la calidad de las respuestas y resultados sean distantes a los esperados. Trata de elegir a los miembros no por la simpatía que sientes por ellos si no por el grado de contribución potencial a los resultados que deseas alcanzar.
8º. Saber decidir. Es inmensamente más fácil decirlo y escribirlo que lograr hacerlo bien. Se trata de una de las capacidades más complejas de fortalecer. Se han escrito -y se seguirán escribiendo- millones de libros, artículos y tips sobre este proceso. Y, ciertamente, existe toda una casuística alimentada tanto por sonados éxitos como por estrepitosos fracasos. Pero, también es cierto que cuando uno dirige debe estar dispuesto, aunque no siempre preparado, para decidir. Desarrollaré tres de los múltiples escenarios que se pueden encontrar. Si se trata de temas estructurados y se puede apelar a los precedentes, la ruta no es complicada pero tampoco esperemos que una actuación adecuada cuando hay marcos claros ayude a singularizar a los directores de equipo. Cuando la información es escasa, los resultados son inciertos y existen muchos factores fuera de nuestro control, saber decidir bien, esto es, ser acertados en elegir la opción que luego demuestra haber sido la mejor o “lo mejor”, hace la diferencia entre las personas. Un tercer escenario es cuando los miembros del equipo discrepan, antagonizan o compiten. Formarse en teoría de decisiones o toma de decisiones ayudará, sin duda. Saber apoyarse en el equipo y en consejeros o mentores también será una buena medida. Pero, cultivar nuestras actitudes y el auto-conocimiento prepararán el terreno para que funcionen las teorías y el apoyo que recibimos.
Revisa estos ocho puntos y encuentra tus brechas. Y recuerda, todo se puede aprender y desarrollar.
